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上司/下属/自己,管理谁最重要?


如题。我们在课程中抛出这个问题,得到不一样的答案。


有同学说:管理自己最重要。因为对上司而言,你管好了自己,他就省心了;对下属而言,以身作则,他们就懂怎么做了。

有同学说:管理下属最重要。因为最理想的管理状态是,你的产出,其实就是下属产出的总和。一个管理者能有效管理越多的下属,产出就越多。


以上两种说法各有道理。我们特别要讨论的还有第三种可能性——管理上司最重要。


这个说法我最早接触源自一个世界500强国企的明星骨干。

大家公认大国企很稳定但是很难晋升。这家伙用两年时间就升到了分公司的副总,一年后又升去省公司当副总,后来不久就调进总部。期间虽然很多非议,但对他的升迁全无影响。


他分享自己火箭升迁的经验,就说了一句话:“学会管理你的上司,这是你走进职场第一件要学会的事,最重要的事。”


“学会管理上司”,它有三种隐含意思:


1 让你和你上司的方向和目标达成一致

这句话很多人以为自己懂,但其实并没有真正搞懂。我举两个例子说明:


案例一:

小王是一个销售,他入职后上司就跟他说:“你这个月的目标是开三张单,如果你开不出去,我的上司就会给压力我,而我只能把压力向下传递,你会很难受,最后要是还开不出来,那就只能请你走人,我不能一直帮你扛压力。”

这是非常明确的目标,小王只要能完成这三张单,一定会得到上司的信任。那小王是不是就埋头去做了呢?并没有。接下来,他跟了三个大客户。每天他都跟李总汇报跟进进度,甚至邀约李总见见客户,帮他压压场子。汇报时,他还把请客户吃饭的账单,拿出来给李总看。李总苦笑,心想:“你还想让我给你报销吗?”

这个过程中,小王一直保持着积极乐观的态度,仿佛明天就能签单。

三个月过去了,小王的单子还是没有签下来。可是李总认为,这个小伙子态度非常端正。单子没签下来,可能是公司本身的原因。

所幸的是,在第四个月的时候,小王终于把那三家企业签了下来。

分析:小王始终和李总保持目标一致,过程中不断沟通,其实他始终在管理。很多同学说,这不是在忽悠李总吗?其实李总也不傻,他能分辨。只是他选择了一个更有利于小王的角度去看待这个事情。——这就是小王成功地管理了李总的期望值和情绪。


案例二:

小王入职一家比较传统的港资企业。这个企业大部分都是老员工,工作节奏也比较缓慢。他的上司许经理已经在经理位置7年了,一直没能升上高级经理。而眼看着不少人后来居上,许经理也不能说毫无想法。

小王入职后,提出了很多自己的建议和想法。许经理都能欣然接受,也为团队带来一些新气象。但渐渐地,许经理莫名就开始找借口打压小王。小王做得辛苦,只能黯然辞职。小王走后没多久,企业进行变革,本以为一辈子都会待在这个公司的许经理,被人劝退。


分析:看起来许经理的目标是升高级经理,也需要下面人贡献一些业绩。可实际上,当时他已经在被换的边缘。小王的很多动作,无意中已经对许经理形成了威胁。


在谈到工作目标时,很多时候双方达成的一致,并不是真的一致。它需要反复的沟通和微调,让双方达成一定的默契。




2 让你的上司对你的计划有参与和投入;

双方目标达成一致后,干活的还是我们,我们就要提出可行性方案了。很多时候,上司对我们提出的方案是模棱两可的态度,或者说鼓励我们去干,但是他自己只想坐享其成。这样对我们是很不利的。


干不成,自然大家都不痛快。干成了,上司可能认为这本来就轻而易举;或者说,他没有参与感,自然也没有成就感。


举个例子:

小王的公司正在转型期,想寻找新的项目。小王接触到了一个增长速度不错的新项目,兴冲冲地找到CEO汇报,CEO听完后说:“不错,你先去调研一下这个项目。”

小王说干就干,派了自己人去应聘做得不错的公司卧底调研,又四处找朋友帮忙参谋。很快,不仅把模式整理清晰了,还找到了一些核心资源,并且充分利用自己的人脉资源,在此基础上提出更优的行业整合方案。

CEO听完他的汇报之后,沉默了很久,说道:“那么,你需要我做些什么呢?按照这个计划,你完全可以自己独立出去单干啊。”

小王听完后,冷汗直冒。他连忙说:“这里面有很多坑,真的落实到运营层面,还是需要由您来主导。”

CEO微微一笑:“再说吧。”


分析:参与度决定投入度,而投入越多,越不容易放弃。即使我们能独立完成一个工作,在此过程中也不妨多寻求上司的意见,让他参与到出谋划策的过程中,否则一有风吹草动,你的项目往往可能会成为首先被砍的目标。


跟一个人建立良好关系最快速有效的方法,就是寻求他的帮助。尤其当你们方向目标一致时,寻求意见和资源支持,会让对方更把你当“自己人”。



3 让你的上司意识到他应该为你做规划;

大部分人首要考虑的是自己的生存和发展问题。在此前提下,也会考虑下属的发展——尤其是如果这个下属非常优秀,他的晋升或者可以为自己带来好处的时候。


我们要跟上司沟通好自己的职业发展规划,让他有意识地协助你。举例,工作优秀的小王在主管位置上,再上就是经理了。如果他不找上司商量,那么要么就得抢上司的位置,要么就得努力把上司推上副总监,自己才有机会。

前者难度大,后者就需要漫长的等待。于是他找上司沟通,想调去一个经理位置空缺的科室。上司固然不想得力助手离开,但回心一想,硬留留成仇,不如亲手把小王推上经理位置,将来说不定还能捞自己一把。


最后,在上司的大力推荐之下,小王顺利升上经理的位置。


分析:很多同学晋升道路受阻不是因为自己不够优秀,而是因为上司成了拦路虎。这时候换个角度想想,我们可以去管理上司——让他成为你晋升的助力,而不是阻力。当然,有时候是平台出了问题,这时候就要考虑换条线,或者换平台了。


与其互相猜忌,不如开诚布公,齐心协力。如果遇到奇葩上司,非得要你一辈子给他打工,也正好可以早做打算,不要浪费自己的青春。


需要特别提醒的是,管理上司之前,首先是需要了解他。

(1)了解他的职场规划;

(2)了解他的能力和资源;

(3)了解他的沟通方式。


这就涉及到DISC等工具的运用了。有兴趣的同学可以了解下我们的测试。

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