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高管团队的融合

#01 人和人之间为什么会发生冲突?


人和人之间的冲突会因为利益和立场。但是在剥离完这些因素之外,最核心的还是人做事的风格、角度。这是最容易引起人冲突的。


通常我们在组织中也有看到,一个脾气急的老板和一个相对行为更稳健的人,比较容易产生冲突,老板会觉得这个人执行力比较差,但实际上这个人只是比较偏谨慎,和能力其实不挂钩。


透过这个问题我们会发现,它在组织中会成为一个比较大的麻烦,是团队风格的单一化,人永远会选择和自己比较相近的人一起共事,但实际上你会发现整个团队缺乏多元化。


所以,核心还是在于人在做事的风格,在看待问题的角度不一样才会导致冲突。



#02 发现认知差异的工具和方法


如果我们用冰山去形容一个人的话。冰山以上的部分是一个外显的,能够通过肉眼去做识别的。


同时冰山以上也是不那么稳定的,可能会随着外部环境发生一些变化,用它去形容一个人,更多的是指一个人外部展现出来的做事方式跟风格。


因为人的行为风格决定了你跟别人协同或者沟通过程中,你更倾向于用什么样的方式。


这个是如果用WHY,WHAT,HOW来解释的话,这个是HOW的部分,就是怎么样去做事。


我们通过观察人的行为,发现人们的行为存在一些规律,最早的心理特质论学派就把人分成了不同的类型。而DISC也是在不同的情境下把人们的行为进行了归类:


高D型:D是支配型。这类人面对目标和挑战的时候,倾向于果断直接,也不惧怕和别人产生冲突,结果导向,喜欢冒险,会觉得高风险等于高收益。


高I型:高I是影响型。这类人的情感是相对外露,更关注人的感受,特别愿意和别人建立联系。我们经常讲高I的人就是话痨的那种人,喋喋不休,特别愿意去跟人去做互动和连接。


高S型:高S是稳定型。这类人面对节奏变化时,是偏稳健的。这类人特别稳,然后同时做事特别喜欢从一而终,做事有自己整体的节奏。


高C型:高C是遵从型。这类人会比较关注程序规则和精准性,做事情会关注这种逻辑细节。


当然我刚才所提到只是一个泛泛的分类,但实际上其实也会有两种甚至三种组合类型的人。


比如,我们经常会看到有一些企业,尤其是民营公司、创业公司的老板,有DC类型的,他同时又要结果又要过程,只告诉我结果不行,还要告诉我为什么你这样做。过程中他还来问你这个节点处理的怎么样。


另外一个维度是冰山之下一个人的动机,动机驱动了这个人看待事物的时候,他会觉得A是有价值的,B是没有价值的,这个也导致了很多人对待一个事物其实看法不一样。


冰山以下的部分,它会更稳定,但是这一点往往是很多组织内部所忽略的,因为它更不容易被肉眼去识别。


刚才说的这种DC的人我们一眼就可以看出来,但是接触了一段时间,你要去分析他的动机,或者是分析他对问题的价值取向,其实不太好判断。这个时候还是得用一些专业的工具,再结合顾问的一些判断去做分析。


这里面也会有6种:


1、唯美导向 - 在乎生活和工作的平衡,美的体验。 2、实用导向,追求持续的学习,会追求投资回报率。


3、个人导向,权利,包括一些荣誉。


4、权力导向, 驱动力处于控制之中或具有影响力。 5、社会导向,无私的帮助他人。 6、传统导向,在乎一定的规则。


7、理论导向,这个人会追求真理。


在生活里,其实都可以看到很多这种例子。比如我身边的一个朋友,他是高社会导向的,天天朋友圈看到各种慈善,就立马点进去投资,然后她跟她老公天天吵架,但是并不是她老公心疼钱,而是他老公对待慈善这件事有他自己的看法,他觉得要先验证再去捐钱,而她就觉得我就要捐。


这个典型就是两个人对一件事情的价值取向不一样,导致他们看待很多问题会有一些冲突。


其实对一个人来讲,行为我们是可以观察到的,这个部分就是刚才我们提到的的DISC。


有时候在团队里面也经常会看到急性子的人跟慢性子的人会有冲突有矛盾,因为急性子的人一般比较快的想要结果,但是相对性子慢一点的或者说比较耐心一点的人,他是有计划,有步骤,有自己的节奏的,他也不喜欢自己的节奏被别人打乱。


反正他的想法是我最后总能够把结果交给你,为什么你要着急着说现在马上就要给你,或者你要先把截止日期告诉我,我按照截止日期来。


但是往往我们很多时候性子急的人下午开始跟了之后,第二天早晨又来找你了。


以前我还碰到过有的外企老板,今天布置任务给你,你作为下属来讲一般会问老板,我应该什么时候完成任务,把材料给你。外企老板就说Yesterday,下属整个就蒙掉了,他的意思就是说应该越快越好。这就是我们讲的支配型的老板,就性子特别急的老板。


其实讲到高管融合的话题,大家比较常想到的是民企或者私企里面问题会比较突出,但实际上外企也一样有。


我们实际上很多时候是在人的行为层面,而他冰山以下的动机部分每个人是不一样的。


所以高管融合的问题是在任何类型的企业它都会碰到,只要是有人的地方就会有融合的问题。


#03 团队到底应该怎么融合?


第一、新高管进来,要做一些团队共识,心理建设。


其实我们可以去看这个团队里面它缺失的到底是什么?大家就很清楚为什么找新高管来。找他来的动机到底是什么?新高管他是一个什么样的角色,可以给这个团队或者组织带来一个什么样的价值?


如果有这样的一个共识以后,至少大家的心态上应该会比较开放,也会比较欢迎这些新的高管的到来。


而且这个过程中间大家也能够知道我们是什么样的人(行为风格),团队里面其他的小伙伴是什么样的人(行为风格)。这样就会去欣赏对方,或者是至少能够知道对方是什么样,不会因为他的一些行为马上跟不好的动机相连。


第二、安排融入计划,利用前面提到的工具去做一些团队融合。


很多时候都是通过访谈是靠自己对人的感觉,你感觉上他可能是一个什么样的人,我用什么样的方式跟他聊。但如果能用这种比较科学的工具的话,可能跟他聊起来会更有效,也可以节省我们的时间。


高管管理的幅度越大,其实对于整体的个人能力的要求会越复杂,因为如果一个高管他管理三、四个人,只要他管理能力强的话,其实啥工具也不用。

但如果直接向他汇报的有50、100人,不要说这些人的行为风格的特点,你连人名你都对不上。这个时候其实更迫切需要一些科学的工具能够帮助他更快速的通过一张图的形式去了解,这就是我们说的团队钻石轮图。


大体上的应用简单会分为两个端口:


一个端口是我们在选拔高管的时候可以用它去给CEO或者高管做一个参考依据。


但这个也并不是决定性的,因为还有很多其他的一些评估人的维度,比如薪酬、意愿度等。


另外一个端口是这个人已经接了Offer,我们帮助他去做融入。


那会有几种不同的场景:


第一种、空降高管到新团队。


对于他来说,一个陌生的团队有什么科学的工具能把十几个人都放到一张图里面,让他对整个团队的行为层面的一些优势能够有一些把控。


第二种、高管不一定是空降的,是组织内部存在新老团队并购。


比如内部的产品变现的这种合并,或者是收购,这里面一定会存在 A产品线跟B产品线人员的整体融合,这个做不好其实也会产生很多隔阂。


第三种、接了一个非常老的团队,但有新目标。


团队非常稳定,但是市场环境,全球经济大衰退,业务非常挑战,老团队怎么样去达成新团队的高目标,老团队怎么样去调整。


DISC TALENT 的钻石团队轮图是特别管用的一个工具,因这个轮图其实蛮简单的,向很多业务部门汇报的时候不用写太复杂的报告,直接给他展示这一张图。


轮图可以呈现团队中所有成员的行为风格,可以整体看到团队的排兵布阵。


在使用这个图时,顾问都会问高管这两个问题::


第一个问题:你觉得在当下的阶段,你业务的战略目标到底是什么?


第二个问题:你觉得你整个团队距离达成业务目标,优势在哪?差在哪?接下来要怎么做?


这个时候,DISC TALENT的钻石团队轮图不仅仅是高管能快速认清自己团队的一个分析工具,更核心还给予他们一些管理的抓手。


那在做完整体的测评之后,一般我们的做法是,先做一个集体融合的工作坊,建议高管自己也加入到团队成员当中。


其实这个工作坊要解决的就是三件事:


第一件事:认知自己


第二件事:了解一下为啥别人跟我不太一样第


三件事:永远不要奢求对方改变


核心就是每个人都从自己的角度考虑,我要和这个人达成很好的协作跟协同,我能改变什么,这个是可控的,你指望别人改变不可控。


在认知和理解之上,我自己能做什么,能促进我们双方的关系,这样的话其实对团队成员之间的融合就起到一定作用。


接下来再去跟高管去做一对一的沟通。




有兴趣的同学可以了解下我们的测试。

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